imgboxbg
搜索
搜索

11

imgboxbg
imgboxbg
资讯分类
/
/
/
新康集团隆重召开2012年度总结表彰大会暨2013年经济工作会议

资讯详情

新康集团隆重召开2012年度总结表彰大会暨2013年经济工作会议

  • 分类:力诺新闻
  • 作者:
  • 来源:
  • 发布时间:2013-02-05 00:00
  • 访问量:

【概要描述】

新康集团隆重召开2012年度总结表彰大会暨2013年经济工作会议

【概要描述】

  • 分类:力诺新闻
  • 作者:
  • 来源:
  • 发布时间:2013-02-05 00:00
  • 访问量:
详情

 

 

 

新康集团隆重召开2012年度总结表彰大会暨2013年经济工作会议

 

会议明确转型是新康集团未来发展的必由之路   确定转型的核心关键点

 

为更深入地传达集团对2013年度工作的总体部署及指导思想,进一步总结新康集团2012年生产经营成果,明确2013年各项工作计划,新康集团于1月31日隆重召开2012年度总结表彰大会暨2013年经济工作会议。新康集团总部全体人员、各事业部(直属公司)班组长以上骨干员工共计400余人出席大会,高赏举总裁做重要讲话,传达集团2012年度总结表彰大会精神,分析当前国际国内经济形势,分析新康集团转型发展的必要性,剖析转型发展的方式,向全体员工发出了敢于创新,转型思想,再创发展新业绩的号召。

会议由新康集团副总裁陈平主持,隆重表彰了在新康集团2012年度发展中作出突出业绩的5个先进集体与56名先进个人,对他们的业绩进行了充分的肯定,弘扬了他们创新勇为、绩效突出、拼搏奋进的精神,号召新康集团全体员工向他们学习,共创佳绩。

为全面完成集团下达的经营指标,讲各项预算落实到地,会议进行了2013年度经营指标签署仪式,高赏举总裁与各事业部(直属公司)总经理签署了2013年度经营目标责任书,明确了各单位的经营预算指标,确定了各单位的绩效考核方案。为鼓舞士气,宣扬决心,各单位经营班子上台宣誓,明确2013年度的KPI指标,并提请全体员工予以监督。铿锵誓言预示着在优秀领导团队的带领下,新康集团在2013年一定能圆满完成年度经营指标,再创佳绩。

会议第三阶段,高赏举总裁做重要讲话,高屋建瓴,就当前发展局势与全体员工进行深度沟通,统一员工思想与认识,从多维度剖析了转型是新康集团当前发展的必由之路,并从多个方面阐明了新康集团转型发展的方向与策略,发起新康集团转型发展的号角,誓将新康集团推向发展新阶段。

一、转型是新康集团当前发展的必由之路。

(一)复杂的国内国际经济形势要求我们必须转型,谋求适合未来发展的策略。当前,国际国内经济形势存在诸多的不确定性,欧美经济持续疲软;中国人口红利削减;世界范围的货币宽松政策导致严重的通货膨胀,物价水平高涨;民生工程与法律的规范导致企业运营成本日益上涨……这一切给企业发展造成一定的困扰,但我们应该清醒地认识到,经过改革开放30余年的持续高速发展,我国经济已经进入转型发展的关键时期,我们企业亦然,这就要求我们所有的管理团队与员工团结一致,用自己的智慧与职业素养来思考企业未来发展的战略与路线,转型成为我们的必然选项与历史责任。

(二)振兴民族产业,富裕员工的社会责任要求我们必须转型,开创发展新局面。收入倍增计划是十八大上明确的民生工程的重要环节,作为有责任、有担当的优秀企业,我们一向宣扬并秉承阳光家园文化,养活我们的1800名职工并让他们的生活持续改善,在未来五年实现员工收入翻番,将武汉有机与双虎这两个民族品品牌发扬光大、振兴民族产业是我们肩负的历史责任,要达成这一目标,我们就必须建立更为有效的机制,实现员工发展与企业发展的有机结合,有效提高劳动效率,实现企业盈利能力的不断提升。而要做到这一点,转型是关键,只有转型才能促进新康集团新的发展。

(三)增长乏力、盈利下滑的经营现状要求我们必须转型,开创发展新模式。2012年,我们的发展面临着很大的困难,收入增长乏力,增速回落到8.6%,盈利能力降落到一个冰点,毛利水平大幅下降,与世界级优秀企业的差距在不断扩大。比如说,汽车涂料,我们与PPG、BASF等世界先进企业至少存在20年的差距,装备水平、技术实力存在等量级的差距,而质量、环境、安全、ERP、社会责任等管理体系上,差距更大,我们很大体系仅仅是为了审核而审核,而国际优秀企业则是管理体系的规范运行与有效执行,存在本质的区别。就盈利而言,作为制造型企业,我们仅仅赚取了微量的制造利润,而国际先进企业则以核心技术与增值服务为主导盈利模式,微量的制造利润还在不断地贝国际金融资本洗劫。要突破目前的困局,转型是我们发展的必由之路,只有实现企业由传统的简单制造型企业向技术先导性企业的转型,才能再创企业发展新辉煌,再谱发展新篇章。

三、创新思维,多管齐下,实现新康集团成功转型。

(一)提高认识,统一思想,将各项工作统一到转型发展的大局上来。

转型的核心在于全体员工的思想转型,只有思想上对转型有了正确的认识,我们的行动才会改变,我们就会成为新康集团事业持续发展的推动者。

对于转型,有很多课题需要我们思考与回答。在转的方向上,我们往哪转,向右还是向左?在转型的步伐上,是快转还是慢转?在转的方式上,我们是优先保证当前的利益还是优先保证未来发展?在转型的结构上,我们是优先考虑职工的收益还是优先考虑企业的收益?在产品结构调整上,哪些产品我们要淘汰,哪些产品我们要大力发展,哪些产品要投入资金进行研究与开发?……

对于这所有课题,我希望我们的团队保持平静的心态,认真对待,以更大的责任感、更高远的视野、更睿智的见解、更全面的判断,理性分析企业现状,统一思想与认识,深入的思考与论证,找到一个合适企业未来发展的答案,规划一条适合企业未来发展的道路,明确未来发展重点与方向,引导企业前行,缩小与国际先进企业的差距。否则,我们会延缓企业发展步伐。

(二)建设技术先导型企业是我们转型的根本。

首先,我们要建立简述先导型的团队,目前,我们是典型的制造型企业团队结构,生产团队及为生产团队服务的人员占比超过60%,未来三年,必须必须调整这一人员结构,不断加大技术与营销人员比例,到2015年,将市场、技术,及服务市场的人员比例提升到60%,这是我们转型是否成功的一个标准,也是转型发展的最关键因素。尤其是技术团队,使我们持续优先打造的核心团队,到2015年,我们的博士要达到40人以上,通过博士团队带动我们整个技术研究的深度、精度与视野,提升我们技术研发的基本素养和能力,促进高新技术成果的产生。

第二,我们要持续加大技术投入。2013年,我们要求有机及双虎的科技投入不低于1000万元,而且作为否决项进行考核,这代表了我们队科技投入的一种态度,而且这只是一个开始。同时,我们将以全球化的视野进行技术研发体系的布局,整合全球优秀的技术研发资源,重点围绕水性汽车涂料、高端工业涂料、农药中间体、医药中间体进行突破与开发。后期,通过持续不断的投入,最终达成高新技术产品占销售收入的比例达到60%以上,这是我们转型是否成功的第二个标准。

第三,积极进行产品结构调整。转型也是产品结构的转型,从长期来看产品毛利率低于4%的我们坚决淘汰,不符合公司发展的产品,没有竞争力的产品要坚决淘汰,落后的产能坚决淘汰,这是我们的四大淘汰标准。集团对企业的淘汰标准,人均产值低于100万,企业关停,人均利润低于四万,企业关停。这是一个坚定的要求,我们必须反思存在多大的差距。我们必须撇弃原来的人海战术与制造优势,而是从技术、团队、研发、市场、品牌、装备等方面建立全方位的优势,打造核心竞争力,成功实现由制造型企业想技术先导型企业的转型,实现人均产出全面达到甚至于超出集团标准,这是我们转型是否成功的第三个标准。。

(三)营销转型是后期发展的重中之重。

第一,当前,我们的销售主要局限在国内,国际销售的比例不到10%,未来必须加大对国际市场的关注,用国际市场的要求来改进提升我们的产品,不断缩小我们产品与国际要求的差距,不断扩大国际市场销售份额,将国际业务收入比例提升到40%,实现业务模式以内销为主向外销为主的转型,这是我们转型是否成功的第四个标准。

第二,加大与500强企业在技术、管理、新产品开发和增值服务方面的全面深入合作,由500强企业的BC级供应商上升为A级供应商,从亚太区域向欧美市场拓展,实现由传统的业务合作向战略联盟的转型。在这一方面,玻璃集团与欧司朗之间的深入的战略合作模式值得我们学习与借鉴。

第三,发挥品牌优势,提升产品附加值。同样是油漆涂料,华润、三棵树,本质上来讲,产品和我们双虎实际上差不多,但是毛利率可达到80%,数倍于我们,凭借的是什么?这就是品牌的力量,品牌的溢价。当然,目前,有机与双虎在行业内形成了一定的影响力,品牌也产生了一定的价值,但是如何将这个价值最大化,需要我们持续进行投入,持续进行产品质量改进与管理体系优化。

(四)管理转型是支持企业转型的重要基础。

目前,我们的管理模式相对粗放,在很多方面,我们存在制度与流程,但是执行方面存在较大的漏洞,很多流程执行不到位,导致管理中存在一定的风险与漏洞。而最近通过考察与调研,我们发现,我们与世界500强企业在管理理念、安全理念、环保理念、质量理念、社会责任理念等方面存在巨大的差距,HSE是他们内部运行的关键组织部门。而我们的内外审部门则是为了审核而设置,被动地工作工作,应对有关审核,而非主动地设计、规范、监督公司的运行与管理体系。

目前,为夯实管理基础,转型管理模式,我们正在全面导入HSE体系,实施环保、职业健康和安全战略,加强质量管理体系建设,实现管理理念与管理要求与世界500强企业全面对接。我们通过文件资料的准备及汇报,能够通过外部的审核。但是如果客观地用最严格的标准进行内部审核,我认为80分是我们转型成功的一个关键标准,但是任重而道远。它要求我们在管理体系上达到世界最先进的管理水平,这需要我们每一个员工参与,每一位同事加入,需要每一个员工遵守有关制度与流程,变经验和习惯管理为规范的标准及体系管理。这需要重构管理体系,是一次痛苦的蜕变,但是必须做。只有做到了,我们与世界500强客户的合作才能从初级的业务合作向全方位的战略合作深入。企业转型发展才能顺利进行。

四、创新是新康集团转型发展的强力支撑与有效手段。

明确了转型了方向与重点,剩下的就是如何做了,创新就是最好的方法与手段。

创新其实有两个意思,首先是新,然后才是创。首先,我们必须认识到新在哪里。如果你天天低头看路,天天就关注着自己的一片小天地,从来不知道好东西在哪里,不知道市场在哪里,你就永远看不到什么是新。所以创新的核心点是我们要抬头看路,抬头看前面。我们要知道世界最优秀的产品在哪里,我们要知晓世界最先进的技术进步在哪里,这样我们才对新有一个较好的认识,然后才知道如何去创。创的关键在于能力,找到新的方向后,我们要有哪里去创造新的产品与服务,创造新的发展业绩,所以人才是创新的基础。我们需要不断地引入新鲜的血液、新的智慧、新的能量来带动、推动我们集团未来的发展。2013年,我们在人才引进上还要加强,特别是国际化的人才。

第二,我们的团队要有责任感与事业心,这样,我们才有持续创新的动力与诉求。

第三,创新的核心与关键还在于机制和文化的,要鼓励、引导正确的风气,建立有效的绩效文化体系。今天,我们重点表彰万涛与郭涛两个总裁特别奖。其中,万涛是践行技术营销战略的典范,作为技术人员,常年200多天在市场上为客户服务,与客户互动,帮助客户解决问题,开发客户所需要的产品并得到了客户的认可。郭涛,带领自己的团队成功实施苯甲腈、苯代三聚氰胺的扩产改造,这两个产品在市场上去的巨大的成功,支撑了有机2012年的发展。所以对于他们的特别嘉奖,实际上对于技术创新、管理创新的嘉奖,是机制与文化创新的落实,是为了引导全体员工具有这种意识。2013年度,我们还将进一步加大对技术创新的奖励力度,用政策引导大家想正确的方向发展。我们希望,技术与营销人员奋勇当先,用自己的有一业绩脱颖而出,实现收入比单位第一负责人高。

五、转型与创新的根本目的在于实现企业良好的发展。

为什么创新,为什么转型,最后的落脚点都在于企业的发展,在于持续提升企业的核心竞争力,不断提高盈利能力。我们总的目标是实现由制造型企业向技术先导型企业的转型,从而实现品牌认知和企业价值,关键要素有如下几点:

(一)实现市场结构转型:公司国际业务市场占比达到30%--40%,其中欧美区域和世界500强客户的比重达到80%。

(二)技术创新驱动,推动产品结构转型,公司高新技术产品比重占销售收入的比重达到80%,高新技术成果成为公司主要的盈利来源与保障。

(三)组织结构转型,完成公司由以生产为重心的组织结构到以技术营销为中心的组织结构设计调整。公司技术营销团队的比重由现在的不到20%提高的60%,技术团队成为公司最重要的团队。

(四)管理理念转型,从过去粗放的业绩导向型管理逐步向与国际接轨的体系化管理调整,建立并实施社会责任体系、环保体系、职业健康体系、安全体系、质量体系、全面预算管理体等管理框架。

(五)盈利模式转型,实现公司从赚取低廉的加工制造业利润到获取高附加值的技术附加利润和增值服务利润模式。

听完高总讲话后,全场响起了热烈的掌声,与会人员纷纷表示高总的讲话深入浅出,用事实证明了新康集团到了必须转型的关键时间节点,并有效地剖析了“转型、创新、发展”三者之间的逻辑关系,明确了转型的重点与方法,指明了新康集团未来的发展方向,对于新康集团后期的工作开展具有非常重要的指导意义,有效地统一了员工思想与认识,必将推动新康集团发展的新局面。

 

扫二维码用手机看

武汉有机实业有限公司 版权所有 地址:武汉化学工业区化工二路1号
电话:027-8385 3277 传真:027-8342 9899

中企动力提供网站建设 武汉二分 备案号:鄂ICP备12005228号   鄂公网安备 42018902000001号